Blue Notes is de digitale nieuwsbrief van Blue Note Communicatie, bureau voor mediatrainingen, crisiscommunicatie en presentatiecoaching. Blue Notes wordt u aangeboden door Stephan Hoek en Moniek van de Wiel.
Kunt u deze email niet goed lezen?
Bekijk hem in uw browser.

TED Talk: geef de presentatie die bij je past


In een wereld waarin wereldleiders steeds vaker in 140 tekens een boodschap verkondigen is ‘to the point’ formuleren steeds belangrijker. Wij krijgen dan ook regelmatig de vraag of wij ook TED Talk trainingen doen. Het antwoord is nee. Maar we geven wel goede presentatietrainingen (ook voor als je een TED-presentatie moet geven). Er bestaat namelijk geen TED-methode. Chris Anderson, directeur van TED, is daar zeer uitgesproken in. In zijn boek “De TED methode, Impactvol presenteren” komt het hele arsenaal aan tips & tricks langs. Vol met prettige voorbeelden en anekdotes. Van de mogelijke opbouw van je presentatie, tot de adviezen om je zenuwen in bedwang te houden. Zo heeft Monica Lewinksky gebruik gemaakt van een mantra ‘IK KAN DIT’, ademhalingsoefeningen, bioresonantietherapie, power poses, visualiseren, een stemcoach en nog wat technieken. En ze heeft vooral veel geoefend, waardoor ze voelde dat ze zelfverzekerder werd. Volgens Anderson is er geen vaste formule. Of het nu gaat om de inhoud, het beeldmateriaal of je lichaamstaal: het gaat erom dat je een presentatie geeft die bij je past.
Dat brengt ons bij óns mantra: VOORBEREIDEN en OEFENEN. En dat zonder verlies van spontaniteit en authenticiteit. Juist als je weet wat je boodschap en je rode draad is, kun je afwijken, de interactie aangaan met je publiek en na een spontane improvisatie de draad weer oppakken. Om met Miles Davis te spreken: "Sometimes you have to play a long time to be able to play like yourself."
 

Stephan's blog

Veel crisismanagementteams presteren ondermaats


Met enige regelmaat verzorgen we crisissimulaties voor uiteenlopende organisaties. Het valt me op dat crisismanagementteams (CMT) vaak ondermaats presteren. Deels ligt dat aan het functioneren van de voorzitter, maar zeker ook aan de bijdrage van de afzonderlijke CMT-leden. Ik kom daar zo op terug. Eerst een korte omschrijving van een crisissimulatie, zodat u een beeld heeft van de leer- en oefensituatie.
Tijdens een crisissimulatie laten we het CMT de druk en spanning voelen van een echte crisis. Aan de hand van een realistische casus gaat het team aan de slag. Men analyseert de crisissituatie, neemt beslissingen en zet acties uit. Tegelijkertijd wordt het team continu geconfronteerd met nieuwe informatie van binnen en buiten de organisatie, berichtgeving op social media en vragen van de pers, medewerkers of klanten. Op die manier toetsen we de effectiviteit van het crisismanagementplan, de crisiscommunicatie en het crisismanagementteam.
Mijn ervaring is dat het functioneren van het CMT nogal eens te wensen overlaat. Dat is best verrassend aangezien de meeste CMT-leden onder normale omstandigheden prima presteren. Blijkbaar zorgt de bijzondere dynamiek van de crisis dat teams en individuele managers anders (lees: vaak slechter) presteren.
In de praktijk zie ik dat goede en ervaren directeur-bestuurders niet per definitie een goede voorzitter van het CMT zijn. Op zich niet verwonderlijk, want de meesten hebben weinig ervaring met crises. Daarnaast vraagt een crisissituatie vaak om een andere stijl van leidinggeven, besluiten nemen en communiceren met elkaar. Het goede nieuws is dat het CMT-overleg met een paar eenvoudige, praktische tips en adviezen al een stuk beter verloopt. Door bijvoorbeeld bij de start van de vergadering duidelijk te maken wat het doel is, wat de taken en verantwoordelijkheden van de CMT-leden zijn en volgens welke werkwijze en agenda het CMT vergadert, functioneert het CMT-overleg vaak al veel effectiever en efficiënter. CMT-voorzitters doen er tevens goed aan de teamleden voldoende ruimte te geven voor hun inbreng en daarmee actief gebruik te maken van hun specifieke expertise. Ze zitten immers niet voor niets in het CMT…
Ten slotte ligt de verantwoordelijkheid voor een goed presterend CMT ook bij de afzonderlijke leden. Het is ten eerste belangrijk dat ze zich houden aan een gedisciplineerde stijl van vergaderen. Daarnaast wordt van hen voldoende ‘tegenspraak’ en scenario-denken verwacht bij de besluitvorming. Uiteraard is het wederom aan de voorzitter om dit proces in goede banen te leiden. Kortom, een goed presterend CMT is de gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle leden, maar het is aan de voorzitter om daarin de regie en het voortouw te nemen.

Meer of minder twitter in crisissituaties?  


Twitter is op z’n retour. Zeker bij het brede publiek heeft twitter nauwelijks ooit voet aan de grond gekregen. In Nederland kent twitter zo’n 2,6 miljoen accounts, waarvan er 900.000  echt actief zijn. Betekent dat dat wij twitter kunnen schrappen als communicatiekanaal in crisissituaties? Zeer zeker niet en wel om drie redenen: alle media zitten op twitter en halen er informatie vandaan. Opinieleiders en bestuurders zijn vaak actieve twitteraars en veel - min of meer - slapende accounts gaan in geval van een crisis actief op zoek naar informatie. Het blijft dan ook zaak om twitter goed te monitoren en er zelf actief te communiceren. Bovendien leent het medium zich uitstekend om in geval van geruchtvorming of niet-correcte informatie zelf snel corrigerende tweets te versturen. Dit wordt door ontvangers en door de media zeer op prijs gesteld en vaak ook actief gedeeld. Zo schreef De Limburger na afloop van een voorval op Chemelot ‘Crisiscommunicatie uit het boekje’ vanwege de woordvoering en omdat er via twitter foutieve informatie werd gecorrigeerd.

Stel de elektriciteit valt uit …


En stel dat u verantwoordelijk bent voor een verzorgingstehuis in het getroffen gebied. Op wat noodverlichting na is het donker.De lift hangt vast – de brandweer moet enkele mensen bevrijden - het wordt koud, het avondeten wordt verstoord. Bewoners zijn angstig en onrustig en familieleden zijn bezorgd en bestoken de organisatie met vragen. Eén bewoonster is gevallen en moet naar het ziekenhuis. Na enige tijd blijkt dat een cruciaal punt in de electriciteitsvoorziening is getroffen en de energieleverancier laat weten dat de uitval nog tot de volgende ochtend kan duren. Ook blijkt dat een noodaggregaat niet kan worden aangesloten.
Medewerkers en managers doen er alles aan om het leed te verzachten en hebben behoefte aan ondersteuning op organisatorisch en praktisch vlak (dekens, verlichting, warme dranken). De media doet haar werk en vraagt de nodige aandacht. Wanneer besluit je tot evacuatie? Hoe snel krijgen we dat georganiseerd en wat kan de GHOR (Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio) voor ons doen?
Met dit scenario ging een grote zorgorganisatie aan de slag. Maar liefst drie crisisteams werden getoetst op het eigen functioneren en op de crisisplannen. Het leverde drie belangrijke aandachtspunten op: 1. De crisisplannen zijn te omvangrijk en te gedetailleerd, waardoor ze op een aantal punten knellen. 2. De kennis over de taken & verantwoordelijkheden van de GHOR moet bij meer mensen bekend worden. 3. Herijking van het doel van het crisisteam en de vergadermethode. Er zijn inmiddels een aantal verbeteracties uitgezet én de organisatie is optimaal voorbereid op stroomuitval.
Aan het werk
We hebben het prettig druk gehad. Met (crisis)mediatrainingen (o.a. voor ‘De Monitor’, NPO1), advies bij een crisis, crisismanagementplannen, crisissimulaties, enkele  dagvoorzitterschappen, interviews en teksten over een evacuatieplan en woordvoering.